Diario de un Director de sistemas

El "arturo" y los estereotipos

2009-07-08T17:25:07+00:00

En primer lugar, aclarar que aunque el término se refiere, en origen, a los consultores de la antigua Arthur Andersen, luego Andersen Consulting (desaparecida incluso de Google), es casi utilizable para cualquiera de las Big Four (antes, Five). Seguimos...

Cuando en 2003 empecé el MBA, una de mis compañeras de grupo me soltó, a los dos o tres días de conocernos "Es que tú eres normal, no pareces un arturo".

Mucho antes de eso, en muchos clientes había oido de forma más o menos directas o, simplemente, al pasar junto a la máquina de café, comentarios, generalmente despectivos, sobre "los arturos". En algunos casos, se utilizaba también en el mismo sentido términos más generales como "los consultores" o, en entornos menos considerados (por ejemplo, almacenes logísticos), "los encorbatados estos".

Siempre me ha parecido una generalización bastante injusta (como todas). Pero tras unos cuantos años fuera del entorno, a veces te descubres pensando lo mismo que pensaban los que te veían entonces.

Hace unos días vino un consultor de una de estas grandes a una entrevista de trabajo. Le entrevistaban dos personas que, casualmente, habáin trabajado en empresas de ese tipo. Precisamente por eso, no podían dejar de reirse al comentar la entrevista y los términos que utilizaba "el arturo": "quiero pasar a cliente final", "¿cúal es la denominación exacta del puesto?", "¿a quién debo "reportar"?", "¿cuales son las funciones y necesidades del puesto?", "¿cúal será la estructura de mi equipo?"...Todo con mucho sentido para una descripción del puesto o un proyecto de reingeniería de procesos.

Pero la vida real, en la mayor parte de las empresas (dejaremos fuera a las del IBEX-35 y alguna más), es más complicada. Menos estructurada y más flexible. Y el responsable de Asesoría Jurídica tiene que echar una mano a algún consejero con sus escrituras, o el de logística tiene que organizar la mudanza del CEO de un cliente, o el responsable de TIC tiene que mandar a un agente de CAU a casa de un consejero para ver porque "no va la wifi". Y, además de esas anécdotas, te tienes que preocupar de que las cosas salgan adelante. Aunque esa decisión no sea de tu departamento o la solución a un punto abierto dependa de otros. Tienes que ocuparte de llenar los vacíos que quedan en los procesos para completarlos, porque aunque no figure en la descripción del puesto, hay que hacerlo. Y no importa nada el quién.

Lo que me resulta llamativo es lo lejos del MundoReal que se puede llegar a estar. Yo tuve la suerte de trabajar en proyectos con todo tipo de personal de los clientes, con directores generales y con mozos de almacén. Y es algo que agradecí mucho. Cuando estás tres noches seguidas con los mozos y responsables de un almacén, la percepción de la logística y de los sistemas que se necesitan tiene poco que ver con la que te cuenta el Director de Aprovisionamiento en la sala de reuniones de la planta noble. Y si solo has estado en esas reuniones, terminas convirtiéndote en ese estereotipo, casi caricatura, por el que a veces nos identificaban. Y realmente es injusto para los muchos consultores que han (hemos) estado en proyectos trabajando junto a operadores de CAU, mozos de almacén, cajeros de sucursal bancaria, comerciales de telefonía, etc...y es que no todos eramos "arturitos pata-negra de despacho de consejero delegado".

Como conclusión, esa caricatura está asociada a la rigidez, al seguimiento estricto del modelo. Y creo que hoy, incluso con independencia del tamaño de la compañía, se necesita flexibilidad, capacidad de adaptación (que es algo que puedes y debes aprender en consultoría). Y si no eres capaz de hacerlo y de transmitir esa imagen, tienes un problema.

PD: Y he sido algo indulgente al no comentar nada sobre el corte de pelo estándar, el traje y la camisa estándar, la corbata estándar y la llegada y salida en taxi hasta la puerta.

Como en la vida: ¿Alargar la relación o cortar cuanto antes?

2009-07-08T16:06:50+00:00

Hace más de un año comentaba la historia de una persona que iba a ser despedida por no "encajar" en la compañía. Lo hacía desde el punto de vista personal de tener una buena relación con ella y no saber bien como gestionar la información de la que yo disponía.

Finalmente me impliqué y conseguí que las tres partes: RRHH, su superior y ella misma aclararan la situación, hablaran sobre ello y, como consecuencia, continuara en la compañía.

El problema, en ese momento, era que esta persona no había entendido el mensaje que supuestamente se le había transmitido sobre como actuar en determinadas situaciones. Es imposible saber si el problema fue del trasmisor, del receptor o del medio. Pero lo cierto es que la comunicación no se había realizado. Y si no me hubiera interpuesto entre las partes y pedido que se repitieran esas conversaciones, se habría acabado con la persona fuera de la compañía.

Han pasado unos 15 meses. Y esa persona dejó la compañía el pasado viernes.

Las razones, las mismas que entonces. La fundamental el "no encaje" de una persona en una compañía. Y ese no encaje tiene mucho de fracaso de todas las partes.

Es un error de selección elegir a una persona que posteriormente se comprueba que no tiene sintonía con las formas de trabajar de sus compañeros (o, de otra forma, con la cultura de la empresa). Creo que se debe percibir si una persona tiene esa cierta flexibilidad imprescindible para saber jugar en diferentes condiciones.

Es un fracaso que los directivos de un área no sepan aprovechar a una persona claramente válida. Sea porque no has proporcionado el equipo adecuado, las instrucciones necesarias, la "información de entorno",... Si tienes gente buena, tienes que sacar lo mejor de ello, no crear problemas entre ellos (como ocurrió hace unos años en Fórmula 1 con McLaren).

Es un fallo personal no saber modificar o adecuar tu forma de trabajar al del lugar donde trabajas y las personas con las que lo haces. No digo que cambies por completo, que sería imposible, pero si que sepas adaptarte. Igual que no se hacen negocios de la misma forma en Londres que en Tokio o en Argel, no es igual trabajar en una consultora americana que en una cooperativa riojana o una empresa familiar gallega. Y un profesional tiene que saber adaptarse a ello.

Y a mi me queda una sensación de cierto fracaso personal el haber intervenido en un tema para evitar una situación negativa para todos y quedarte con la sensación de que sólo sirvió para ganar un poco de tiempo.

Los periódicos no se acaban

2009-06-22T18:28:59+00:00

Qué mejor manera de empezar otro año que pisando un charco, llevando la contraria a la sensación/opinión generalizada en "nuestro mundo" sobre la inminente desaparición de los periódicos de papel.

Cuando digo nuestro mundo me refiero a esto de los blogs, la internet, el dospuntocerismo y similares. Los cuatro gatos que vivimos por aquí estamos encantados con nuestros blogs, nuestros rss y el acceso vía web a las noticias. Incluso aunque algunos intenten convertir la experiencia en una tortura, como hacen últimamente El Mundo o El País. Así que, lamentablemente, tengo que ponerme en contra de mi amigo Dioni (El fin de los periódicos) y de mi profesor de Sistemas, Enrique (La muerte del periódico).

Y no voy a hablar del "placer" de tocar el papel, ni del desayuno dominical de capuccino, churros o muffin y periódico. No, esos argumentos no me parecen demasiado consistentes. Hablo de ingresos, de publicidad y de soportes.

En primer lugar, y ya está insinuado, seguimos siendo cuatro gatos los que consultamos nuestra Blackberry o iPhone cada 15 minutos. Cada vez más gente y más tiempo, pero hay que ser realista y el acceso ubicuo y sin limitaciones temporales a internet sigue estando lejos de convertirse en una generalidad.

Pero la pregunta es: ¿son los periódicos y las revistas medios de información o soportes publicitario? Si preguntas al director del mismo, está claro que opta por lo primero. Pero el modelo empresarial de la mayoría (con los ingresos totalmente desacoplados de los costes) indica más lo segundo (además de cierta irracionalidad de gestión). Y es que los ingresos no dependen del seguimiento de su línea editorial, sino de la publicidad captada. Un ejemplo que refuerza el concepto de soporte es Citizen K, una revista de 200 páginas que se vende por 1 euro.

Y esa respuesta es la que me lleva a la razón que me parece más importante. Puedo estar equivocado, pero creo que nunca (seguro que hay alguna excepción) ha desaparecido un soporte publicitario. Ni la radio hizo desaparecer la publicidad en los periódicos ni la TV la hizo desaparecer en la radio. Si hasta se siguen utilizando los zeppelines y no sólo en EEUU. Los periódicos y revistas cambiarán, se reducirán, seguramente se particularicen mucho más. Pero seguirán existiendo. Porque no viven de nuestro euro, sino de los euros de los anuncios. Y esos seguirán entrando por mucho tiempo.

Puesto a hacer previsiones, es posible que se intente reforzar el valor del periódico como marca comercial, lo que podría llevar incluso a segmentar la publicidad, algo que creo que ahora no es habitual (he visto anuncios de El Corte Inglés en El Jueves WTF!). Y esa publicidad segmentada sería más valiosa. Pero elegir supone renunciar, y no sé si eso encaja con las actuales necesidades de ingresos.

DISCLAIMER: Si, es verdad que los periódicos y revistas pagan una buena parte de mi sueldo, pero no creo que influya en esta opinión. Opinión que, por otro lado, no deja de tener un cierto toque de provocación o de querer hacer pensar un poco más allá de nuestas pantallas.

Aprendiendo en un MBA

2009-06-18T13:48:49+00:00

El pasado sábado tuve la suerte de compartir aula con Jose M. Pelaez, en el Executive MBA en dirección de Operaciones y Logística del que es profesor. Puede asistir como oyente a una de sus clases sobre Sistemas de Información en Operaciones Logísticas.

Además de lo agradable de poder escuchar y compartir las tres sesiones con José Mª, fue una interesante experiencia volver a las aulas, en este caso de una escuela de negocios, para tratar con gente de cursos de postgrado.

La audiencia era de perfil poco generalista (menos de lo que yo recordaba de mi MBA del IE), ya que la mayoría eran ingenieros trabajando en operadores logísticos.

En todo caso, uno de los aspectos más enriquecedor de la experiencia fue recordar los "vicios" típicos de los ingenieros, especialmente de los que trabajamos en Sistemas de Información. Y el fundamental es creer que los sistemas lo arreglan todo. Es más, realmente, suelen arreglar bastante poco. Si tus problemas son de operativa o de sistemática, los ordenadores no te van a ayudar. NO. Lo diga el consultor que lo diga o el proveedor de ERP que lo diga.

Y aunque con los años te das cuenta de eso, de vez en cuando tu afán "cuadriculador" vuelve e intentas arreglar todo cerrando las puertas del sistema. Pero la realidad siempre es más compleja. Ese es el momento en que los usuarios se quejan de "que no pueden trabajar" y los informáticos de que "para que hemos hecho esto si sólo tiene agujeros".

Uno de los primeros gerentes que tuve en consultoría (ingeniero de Teleco, para más señas) decía siempre que "los sistemas de información tienen que ser siempre modelos y, como tal, reductores de particularidades". Como base teórica es excelente, pero los procesos (en general) requieren cada vez más personalización, más adaptación al cliente y, por tanto, tienen cierta tendencia a des-estandarizarse.

Por eso, cada vez más, creo que hay que ir a sistemas de información flexibles y rápidos, aunque eso pueda suponer ir contra los dogmas de la teoría. Ni el código podrá ser todo lo limpio que nos gustaría, ni las bases de datos estar tan normalizadas como dicen los manuales. Recientemente, hemos puesto en marcha una aplicación que sólo sirve para facturar al 90% de nuestros clientes. Pero para llegar al 100% de los clientes, hubiéramos necesitado mucho más tiempo de análisis y desarrollo (varios meses) para, seguramente, tampoco lograr la perfección. Y creemos que es mejor facturar hoy automáticamente ese 90% que, dentro de 8 meses, tener la posibilidad de llegar al 100.

Y no creo que esto sea una chapuza. Los sistemas no van a durar 20 años, como cuando se hacían en Cobol hace 40 años. Como decía Ampara Moraleda, "cada vez nos pasan más cosas por unidad de tiempo" (gracias, Luis, por la cita). Y a las empresas, también. El ritmo de modificaciones es tan rápido que el coste de hacer "perfectas" las cosas sólo supone retrasar el inicio de la siguiente modificación, detectada cuando aún no has terminado la primera.

Es cierto que esto supone un mayor esfuerzo por nuestra parte (la de "los de sistemas"), pero es la única forma de no ser un freno a la innovación de los procesos en nuestra empresa y convertirnos en un facilitador de esos nuevos negocios que, necesariamente, tendrán que apoyarse en nuestros programas y nuestras bases de datos.

El segundo aspecto llamativo de la sesión fue la separación entre la gestión empresarial (entendida como objetivo de los propietarios o administradores) y la gestión del día a día (las operaciones, los costes, etc.). Pero eso lo dejaremos para otro día.

NOTA: La foto está tomada de una clase, en el blog de Enrique Dans.

5 años

2009-07-07T17:33:08+00:00

Esta vez no se me pasa. Hoy este blog cumple años. Y tengo que daros las gracias.

Me resulta sorprendente. Incluso increíble. Lo que empezó como un experimento sin ningún objetivo claro, se ha mantenido en el tiempo mucho más de lo que hubiera imaginado.

Como se suele decir en estos casos, lo mejor de la experiencia, la gente que ha tenido el detalle de pasar por aquí. Y, mejor aún, los que se han tomado la molestia de comentar y criticar. O los que me han enviado un correo pidiendo ayuda o consejo sobre su carrera profesional, o sobre como gestionar el departamento o como incorporarse al puesto. He intentado responder siempre, si alguna vez no lo he hecho, pido disculpas. Seguro que no ha sido voluntario, sino un despiste por un pico de trabajo.

Que, además, con algunos de ellos hayamos establecido una relación de "vecindad", que hayamos colaborado en el blogbook o que incluso nos hayamos desvirtualizado y podamos compartir un café o una pizza juntos, es algo impagable.

Se supone que ahora debería hablar del post más leído, el más comentado o ese tipo de cosas. No lo voy a hacer. Me da igual. Nunca le he dado demasiada importancia y, a estas alturas, no creo que vaya a cambiar.

Así que, simplemente, gracias a todos los que han pasado por aquí en estos cinco años. Espero seguir contando cosas que puedan mantener vuestro interés.

Gracias.

¿Cuanto cuesta un proyecto?

2009-06-12T17:31:14+00:00

Un atinado comentario de Sergio en el post anterior sobre las rebajas de precios, me ha recordado un lúcido análisis de Angel sobre el coste de un consultor y, como consecuencia, sobre cuanto debe costar un proyecto o, mejor dicho, ¿a cuanto hay que vender un proyecto?

Sobre este tema ya ha escrito mucho Luis, pero me gustaría añadir una idea, que proviene de una experiencia personal.

La forma más sencilla de poner el precio a un proyecto de consultoría es empezar por estimar el esfuerzo necesario en horas de cada perfil (programador, analista, etc...). Luego se añade un coeficiente de incertidumbre que depende de si conocemos bien al cliente o no, si creemos que sabe lo que quiere, si la tecnología es o no madura, etc.

A eso se le añade un porcentaje de supervisión (el temido overhead), que son las horas de gerente, socio, etc.. Con eso tenemos el precio "base" al que podremos hacer un descuento por interés en entrar en el cliente, por ser una buena referencia para el futuro, etc.

Pero como dice Sergio, no hemos hablado apenas del cliente. Puede ocurrir que el precio así calculado sea 100 (por usar una base). Pero podemos hacer que el cliente ahorre 500. ¿Cuál debería ser el precio entonces? ¿Tiene sentido una rebaja de última hora en un proyecto así?. Y si el proyecto no va a tener un impacto positivo claro para el cliente, ¿debemos hacerlo? ¿hay que hacerlo barato y rebajar la calidad, con lo que el resultado será aún peor y perjudicamos nuestra credibilidad?. ¿O tiene sentido recomendar no ejecutarlo, beneficiando la credibilidad pero dañando nuestro resultado, al menos a corto plazo?. Estas son las preguntas que permitirán que la relación sea de confianza, el mejor criterio (el único?) para seleccionar a un consultor.

Y ahora una batallita sobre proyectos baratos o caros.

El proyecto más rentable en el que he trabajado para un cliente fue un desarrollo web. Estamos en el año 2000 ó 2002 (aprox.). Permitía a los proveedores consultar cuales de sus facturas habían sido revisadas, tenían o no incidencias y cual iba a ser la fecha de pago de la misma. Lo resumo con datos aproximados. Cuando tienes, por ejemplo, 2.000 proveedores, las llamadas para hacer esas consultas volvían loco al departamento correspondiente durante la semana anterior a la fecha de pago.

El desarrollo web costó menos de 15.000 euros en un mes de trabajo. Sumemos un servidor, unas licencias, un certificado de seguridad, etc. Pongamos coste total 30.000 euros (y me estoy pasando muuucho). Pero como los proveedores también se iban a ahorrar mucho tiempo de gestiones y llamadas, ¿qué tal si les cobramos un poco?. Sólo 50 euros/año. Ellos se van a ahorrar en teléfono y gestiones mucho más.

Resulta que el proyecto no sólo "se paga por si mismo", sino que convierte al departamento financiero en un centro de ingresos para la compañía. En este caso, está claro que el proyecto se vendió "barato". Si el consutlor es capaz de proponer la idea, valorar el impacto y que el cliente la acepte, puede vender el coste de desarrollo al triple de su coste real y, aun así, sería inferior al valor aportado.

No siempre es fácil evaluar el impacto económico de un proyecto en una compañía y el abuso de los Business Case de estos últimos años con ahorros imposibles (e increíbles) ha hecho mucho daño a la credibilidad de los mismos, pero no cabe duda de que hacerlo antes de presentar la propuesta evitará tener que hacer rebajas de última hora que implican un coste económico y de confianza que seguro que nos traerá complicaciones futuras.

NOTA: Curiosamente he podido ver que la web sigue activa, con esa letra Times sobre fondo sombreado típica de 2000-2002. Y ahora es multiidioma, por lo que supongo que el modelo se ha estendido a otros paises de esta multinacional. Sin duda, uno de los mejores proyectos TIC de todos los tiempos por rentabilidad para el cliente.

Regateando

2009-06-07T15:33:20+00:00

No me gusta regatear. Ni en mis compras particulares ni en las que aquí interesan, las profesionales.

Me parece que cuando pides propuestas estas deben reflejar lo que quieres al precio que el proveedor considera justo. Y espero que ese sea el precio del producto/servicio. No espero que luego si no es el elegido venga con un 5-10-20% de descuento. No me parece presentable. Si haces eso, no puedo evitar pensar que han intentado engañarme la primera vez.

Hemos pedido ofertas para un proyecto de cierto volumen, alrededor de 250.000 euros. Tras una selección entre cuatro, nos quedamos con dos propuestas casi idénticas en tecnología y precio (menos de 1.000 euros de diferencia).

Comunicamos al ganador y al finalista la decisión, ya que antes de firmar el acuerdo definitivo hay que poner de acuerdo a una tercera parte, algo que no debe suponer ningún problema.

Y el "finalista" llama al día siguiente para comentar que tuvieron ayer reunión de no-sé-qué comité con no-sé-cual manager y que pueden aportar fondos promocionales para descontar un 10%. es decir, casi 25.000 euros.

Moralmente, me apetecería obviar la llamada y seguir con el plan inicial.

Pero si puedo ahorrar ese dinero a la empresa, creo que debo hacerlo. Y eso implica llamar al proveedor seleccionado y pedirle ese dinero. Lo cual me resulta muy incómodo a nivel personal y poco ético en lo profesional. Y más aún si me dice que no puede hacerlo.

Así que una mañana que debía ser tranquila, de revisión de detalles técnicos se convierte en dar vueltas a la cabeza sobre lo que está bien o está mal y sobre la ética de los proveedores y, por qué no, de los compradores.

NOTA: La foto es de juoerr (en Flickr)

Burro (o consultor) grande, ande o no

2009-05-18T18:36:11+00:00

Como otras veces, el debate sobre el precio y el valor de las consultoras grandes. Esta vez, elevado de nivel por gente que sabe de lo que habla como Raúl (@rahego, ex-consultor de las grandes), Angel (@abarbero, consultor y profesor de Escuela de Negocios) o Fernando (@fegido), aunque reducido a frases de 140 carácteres gracias a twitter.

Yo estuve siete u ocho años en una de esas consultoras. Ahora recibo ofertas de empresas mucho más pequeñas, aunque la situación actual y las ganas de vender hacen que estos días IBM, Accenture o Indra también quieran conocernos.

Se hablaba de Accenture, pero creo que se puede aplicar a IBM, Indra o CapGemini de forma similar. No cabe duda de que en el coste hora de un consultor de estas compañías estás pagando una parte de la oficina de Picasso o La Moraleja, la esponsorización de una estrella del golf o un equipo de Fórmula 1, y los salarios "indecentes" (es una forma de hablar, yo no los considero así) de los socios o partner o principals, según como se llamen en cada casa. Todo esto es verdad. No creo que nadie lo discuta.

Pero tampoco ofrece dudas que un documento bien preparado por gente de estas compañías suele significar un cuidado en la presentación y en el contenido bastante mayor del que te presentan otras empresas más pequeñas. Y lo mismo que hablamos del documento podemos aplicarlo al desarrollo y ejecución de los proyectos, siempre y cuando estemos hablando de proyectos de cierta magnitud/dificultad. Prestarte un programador senior por horas durante 8 meses no es un proyecto y no es consultoría. En esos proyectos lo notas en cosas tan pequeñas pero significativas como los literales en las pantallas, su distribución, la reutilización de componentes, la usabilidad, etc.

Y es cierto que esto es más discutible porque hay excepciones. En un sentido y en otro. Hay grandes que presentan cosas lamentables y empresas pequeñas en que trabaja gente igual de buena que en una de esas grandes y que, incluso, han estado en ellas para tomar la atención por el detalle, la necesidad de razonar las cosas y de dar un hilo argumental a una propuesta. Y en estos casos, el Brawn GP es tan bueno (o mejor) que el Ferrari.

A eso se le puede llamar cultura de empresa, forma de trabajar o metodología. Pero para mi esa es la diferencia. Y puede que en ocasiones reste flexibilidad, pero garantiza un estándar de calidad. Entendiendo la definición académica de calidad de "entregar lo que el cliente espera".

La diferencia entre la situación actual y la de hace unos años es que gente con ese "saber hacer" hay ya en muchos sitios, no sólo en esas consultoras. Algunos estamos en clientes y otros se han lanzado a la aventura por libre. Y, de una forma u otra, ambos nos hemos llevado una parte de esa forma de hacer las cosas. Eso, sin duda, resta ventaja a las grandes y da una oportunidad a las pequeñas (en tamaño), pero obliga a todos a trabajar con unos estándares de calidad que vienen dados por el que esas grande compañías han generado. Si eres capaz de mantener esos estándares y aportar la flexibilidad del tamaño, estás en muy buena posición para ser competitivo contra los grandes.

Luego hay otros factores, como el que nunca (de nuevo, con excepciones) eres el primero en que se hace algo, o como que siempre hay capacidad de sustituir a una persona que no encaja en el cliente o hay recursos para cubrir un pico o desviación (yo estoy sufriendo esto porque un proveedor ha desasignado de aquí a personas y ahora no puede no hacernos el mantenimiento). Pero estos están muy directamente relacionados con el tamaño.

Cuanto del extracoste va a parar a Tiger Woods y cuanto corresponde a esa metodología es difícil de determinar. Qué porcentaje extra estás dispuesto a pagar por esa "firma reconocida" depende de tu bolsillo y de tu confianza en tu capacidad de elegir bien.

En resumen, creo que si hay justificación para esa diferencia de precios y que en ocasiones merece la pena pagarla (si puedes). Pero que esa diferencia no puede ser ahora tan grande como hace años. Y que, entre esas empresas más pequeñas o de nicho, hay gente igual de buena que en las grandes.

Un último comentario. De la comodidad del CIO/Director de Sistemas de poder usar a posteriori la excusa de "a mi me lo dijo/hizo Accenture/IBM" hablaremos otro día.

He visto todas las nóminas (o he podido verlo)

2009-05-25T18:47:49+00:00

Esto tiene algo de leyenda urbana de Luis Miguel Dominguin y Greta Garbo o el chiste del naúfrago y Claudia Schiffer, pero es real. Ocurrió el jueves por la tarde.

Día previo a puente, paso por un ordenador y me encuentro una hoja Excel abierta con los salarios de todo el personal de la compañía...tentador, ¿no?

El "lado oscuro" me pedía hacer una copia o enviarmelo por correo. Como mínimo, echar un vistazo cuidadoso. El lado "bueno" me ordenaba seguir adelante...

Lo reconozco, primero ha ganado el lado oscuro y estaba empezando a echar un vistazo, incluso he pensado en enviarmelo por correo. Pero al final, he tenido un momento de lucidez. Recordando una escena de una película de hace muchos años (Risky Business) he pensado "pero que c***" y he seguido adelante.

Ahora vendría una reflexión sobre LOPD, la gente que no bloquea los equipos, el acceso a la información, etc...Pero prefiero quedarme en lo personal, ¿de verdad te gustaría saber los sueldos de todos tus compañeros?. He trabajado en empresas donde cada cambio de categoría profesional estaba perfectamente reglado y eso te servía para conocer exactamente esos puntos de paso (ascenso a jefe de equipo, X euros, a gerente Y euros, etc...). Pero esa trasparencia no garantizaba que los agravios fueran menores.

La realidad es que seguramente si ves los salarios de toda una compañía verias cosas que no te gustan, compañeros que ganan más que tú y que no crees lo merezcan, agravios comparativos dificilmente entendibles, desigualdades históricas sobre las que no tienes conocimiento ni base para juzgar, amigos injustamente malpagados, etc...Muchas cosas que sólo servirían para disgustarte y sobre las que no podrias actuar. Incluso podrías ver que ganas más de lo que mereces en comparación con otros y eso te podría generar incomodidad ante otros o contigo mismo.

Entonces, ¿para qué te sirve verlo?

Mejor borrarlo. Incluso de tu memoria.

Cuando te quieren aparcar (aunque no lo sepas)

2009-05-12T20:05:55+00:00

Llevo tiempo dando vueltas a una historia que solo puede parecer razonable a alguien que ha estado bastante tiempo en una de las consultoras grandes. Mejor dicho, no le parecerá razonable a nadie, pero alguien que haya estado más de 5-6 años en una Big Five (o las que sean), lo verá como familiar. Desde luego, Andrés o Senior Manager, con su reciente opinión sobre las empresas "de prestigio", llorarían (de risa o de pena) con la historia.

Una persona lleva 11 años en una de esas. Con una buena carrera, promociones cada 2/3 años, esas subidas salariales de 15-20% anual y evaluaciones en la zona más alta. Una mala relación con un cliente (por una de esas historias que a veces cuenta Luis) y...a la pradera, con el "punto de mira" grabado en la espalda.

(La historia con el cliente es para contarla. Resulta que esta persona trabaja para el Dir. de Sistemas, pero compartió clase en la Universidad con el Dir. de Organización. Los dos directores no se pueden ni ver y el primero ve conspiraciones por todas partes. Conclusión: se queja al socio para que le quiten a esta persona de cerca.)

Hasta ahí, es todo un poco raro. Pero que me llame una persona de otra empresa competidora para decirme que están buscando donde colocar a esta persona, que ya ha movido el CV en su casa y que si lo quiero para intentar moverlo...roza lo surrealista. Sobre todo cuando he verificado que el interesado no sabe esta parte de la historia.

Todo es delirante, pero me quedo con esto:

que estés fuera de la compañía y no te lo hayan dicho claramente.
que hayan tardado 11 años en darse cuenta de que no eres tan excelente como te han dicho y que ahora no encajas.
que muevan tu curriculum a tu espalada, incluso en los competidores, ¿para ahorrarse las probables seis cifras de la indemnización?.
que no se permita un error, especialmente uno de relación personal. Leí hace poco un tuit sobre diferencias culturales y la diferencia entre "comete tu error" y "cómete tu error".

Ahora que han pasado seis años, me gustaría saber qué de todas estas cosas ocurrieron a mis espaldas cuando yo dejé esa misma compañía.

PD: Han pasado algunos días mientras publicaba el borrador. La historia no ha cambiado, pero ahora me ha contado esta persona que ya han hablado con ella para "ayudarle a encontrar algo". Lo que denominan outplacement pero que puede traducirse por "si te coloco me ahorro una pasta".