Despues de un fin de semana comiendo roscón de reyes, las cosas se ven de otra forma, al menos, más dulce.
Volviendo al tema de la relación entre la dirección general o resto de direcciones y los sistemas de información, recuerdo algunos comentarios/experiencias significativos.
Habitualmente IT dependía de Finanzas. Dado que los sistemas contables fueron los primeros en extenderse en las empresas, la "informática" era una herramienta del contable, luego su responsable dependía de él. En las empresas de fabricación o distribución, donde el producto se "veía" a través de los sistemas, el resposnable de estos solía depender del de logística u operaciones.
El puesto de Director de Sistemas dependiendo directamentel de la Dirección General es algo relativamente nuevo, y a lo que Nicholas Carr ataca en su libro Does IT matter?, donde llega a preguntar "¿existe en alguna compañía un vicepresidente para electricidad?".
Alberto, en anotado hablaba de su cambio de rol en su compañía. Eso es perfecto y esperanzador. Si un director de marketing puede pasar a operaciones o de comercial a logística, ¿porqué no de sistemas a comercial?. Señal de que ha dejado de ser el "técnico" para ser un gestor más que puede aportar a la compañía sin ser un especialista.
Por contra, es fácil encontrar blog sobre estrategia (estratega, por ejemplo) o marketing y comunicación (eTc, Espacio del DirCom, y otros...). Es decir, personas con un perfil no "de sistemas" utilizan la tecnología para publicar sus ideas. Creo que han captado los sistemas como una vía para mejorar la rentabilidad de sus iniciativas (sea publicar su opinión como podría ser mejorar la rentabilidad de su negocio) y la utilizan.
Mi conclusión es que es esperanzadora la incorporación del director de sistemas a la alta dirección y la inclusión de materias de sistemas en los MBAs. Pero también que debemos hacer una autocrítica importante e implicarnos en todas las áreas de la compañía para, en primer lugar, aportar valor o mejorar todos sus procesos y, en segundo, dejar de ser precibidos como los dueños de "una pequeña parcela" que nadie quiere conocer y, mucho menos, tocar.
10 ene 2006 | 12:12 AM
Rafa, un tema interesante (apasionante, incluso) sobre todo porque "el tío" de sistemas si que se va incorporando en el consejo directivo con el pasar del tiempo. De hecho creo que es una realidad en las empresas grandes y desde hace ya algunos años.
Lamentablemente cuando un proyecto fracasa, tipo CRM´s maravillosos, B2B y B2C, la imagen que proyecta IT es de "tragaeuros" sin resultados aparentes. Y con la amenaza permanente de eliminar servicios en pro de los ahorros o recortes que exige finanzas.
Lo que quiero decir es que IT se ha sentado al lado de los demás directores, pero en algunos casos no sabe cómo gestionar este "honor". Se suelen mantener la imagen de "eso es muy técnico para explicarlo aquí" (aunque igual lo sueltan), y la actitud de "siempre me queréis recortar gastos".
Sobre el proceso inverso de la estrategia que se hace con la tecnología, no hay que olvidar que eso sólo ha sido posible desde que la tecnología ha disminuido su barrera de dificultad.
Hoy cualquiera abre un blog en 2 minutos y antes tenías que currarte un mes el movabletype a pedales. Ten la seguridad que la parcela que se quiere conocer de sistemas, es la que tiene el letrerito de "for dummies". Es así.
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11 ene 2006 | 06:36 PM
Carlos, muy real son los dos problemas que citas, el de "es demasiado técnico" y el de "queréis recortar mis gastos".
Respecto a lo primero, creo que la primera obligación no de un director de sistemas, sino de cualquier jefe de equipo, es ser capaz de expresar las dificultades de forma que el interlocutor (con un mínimo de interés) le pueda entender. Igual que si el financiero le explica a él las diferencias entre adquirir, renting o leasing para comprar el servidor.
El segundo es más complicado. No creo en el ROI (en sentido financeiro) de muchos proyectos de IT, igual que tampoco en los de calidad o imagen o marketing. Pero eso no significa que valga todo. Las inversiones deben ser acordes a lo que se espera de los proyectos y la clave es conseguir que los proyectos no sean de IT, sino del departamento que lo explotara. Sólo las infraestructuras son proyectos de IT. Un CRM debe ser un proyecto de marketing, como un B2B de compras o de operaciones, apoyados por Sistemas.
11 ene 2006 | 11:22 PM
Rafa, gracias por el trackback.
Sólo un puntualización: yo no era Director de Marketing, sino de eBusiness durante cinco años. El puesto ha evolucionado bastante en este tiempo: inicialmente tuvo un componente mucho más de sistemas (llegué a tener un equipo de 12 consultores de sistemas dependiendo de mí).
Estoy de acuerdo contigo en que se suele encasillar a las personas, más cuanto más técnico es su puesto, pero también creo como tú que muchas de esas personas hacen poco por utilizar un lenguaje que sea comprensible por los que se sientan a su lado y por hacer ver que entienden el negocio y pueden aportar mucho (y no sólo en su parcela técnica).
12 ene 2006 | 09:20 AM
Alberto, creo que me exprese mal. Sabía que tu cambio era desde director de eBusiness, pero no sabía a que área. Lo que quise mencionar despues eran ejemplos que he visto en diferentes empresas durante mi carrera profesional (era consultor, y eso permite conocer diferentes empresas).
12 ene 2006 | 03:18 PM
Hola. Desde hace unas semanas leo ese blog por recomendación de un amigo y hoy voy a hacer un comentario a través de mi experiencia.
Soy exconsultor de tecnología, que dirijo una compañía con bastante perfil tecnológico.
Debido a ello, cuando se quieren mejoras o innovación, siempre se mira a mi área. Muchas veces conseguimos un resultado que se parece bastante al que se espera. Pero lo que no conseguimos nunca, es la involucración del resto de las áreas en los desarrollo a acometer. Eso nos provoca unos "retrasos" tremendos, y una falta de productividad tremenda. Pero bueno, yo he tirado la toalla después de seis años. Intento hacer mi trabajo lo mejor posible con los recursos e inconvenientes que tengo. Lo importante no es la visión del resto de los directivos de la compañía, sino concebir los proyectos como "multidisciplinares" y la involucración de todos hasta el final.
Y por último comentar que estoy en el comité de dirección desde el primer momento; tengo voz y voto, se me escucha, pero por lo que acabo de comentar, eso no lo es todo. Os lo aseguro.
13 ene 2006 | 04:23 PM
Andrés, en primer lugar, darte la bienvenida y agradecerte el comentario. Por lo que cuenas, seguro que podrás añadir muchas cosas.
Yo me resisto a "tirar la toalla", pero está claro que la falta de implicación lleva a la caída de la productividad y los retrasos en los proyectos. Por eso creo, puede que ingenuamente, que un mayor conocimiento puede hacer que el resto de personas de la organización puedan involucrarse más al entender mejor los problemas y las consecuencias de los mismos.
11 mar 2006 | 08:05 PM
Trackback;
http://anotado.blogspot.com/2006/03/mi-nuevo-puesto.html
10 jun 2007 | 09:17 AM
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