Este es un tema recurrente, pero como lo reviví la semana pasada, me apetece volver a comentarlo (lo que ya había hecho aquí y aquí).
La semana pasada tuve una reunión de revisión de temas varios con el Director General. He dejado pasar unos días para poder hacer un enfoque más frío del tema.
Puedo obviar los dos aplazamientos de último momento. Y cuando digo último momento, quiero decir cuando ya estaba entrando en el despacho. Pero me cuesta más separarme de esa sensación de ver a una "vaca viendo pasar el tren" cuando estoy explicando los proyectos que tenemos en marcha.
Llega un momento en que te sientes como un "mal necesario" en la empresa. Pero que ni tus inquietudes ni tus proyectos son importantes para la misma. Siempre tienes la duda de si es un tema de tu puesto o es algo achacable a tu forma de hacer las cosas.
Al salir, suelo comentar estas jugadas (siempre hay que desahogarse) con el director financiero, de origen (geográficoy laboral) y formación muy similar al DG. Su punto de vista es más optimista: "DG es, digamos, tecnófobo. Y se siente tranquilo sabiendo que tu controlas esos temas y loas gestionas sin que aparezcan problemas. Con eso está tranquilo.".
Este punto de vista podría ser relativamente motivante (confía en ti y no necesita conocer mucho). Pero me cuesta creer que un nuevo proyecto de almacenaje o de mejora de rutas o de vehículos, aunque estuvieran perfectamente controlados y dirigidos por sus responsables, no implicara mayor atención por la Dirección.
De hecho, creo que en cierto modo lleva a una visión en que las TI terminan siendo commodities (por lo que no necesito conocer mucho de ellas, son indiferenciables). El modelo que defendía Carr en el famoso "Does IT matter?". En vez de una palanca de avance o desarrollo, es una simple función necesaria. Lo mismo se podría aplicar a Seguridad, Formación, Responsabilidad Social, Medio Ambiente, etc. Ojo, no digo que lo sean, afirmo que una compañía puede enfocar esos aspectos como una oportunidad de mejorar resultados/resultados/imagen/otros o como un gasto inevitable.
NOTA: Por supuesto, no me considero libre de culpa. Y entiendo que la primera labor del departamento (y de su director) es crear (o fomentar) esa cultura de IT como elemento diferenciador e integrarlo en la cultura. En ello estamos, aunque quizás sea más fácil hacerlo "desde abajo hacia arriba".
17 ago 2006 | 03:11 AM
Rafa, creo que hay ciertos cambios que tienen que venir de "arriba hacia abajo", de otro modo es muy dificil lograrlos, no digo que imposible, pero siempre es mejor cuando se involucra la DG en los proyectos de TI, cuando le da su "respaldo", sin ese apoyo todo se vuelve como más lento.
Es mi opinión personal.
Salu2
17 ago 2006 | 08:01 PM
En casos así pienso en cómo se lo debió montar Amancio Ortega hace años.
Si los sectores que aportan valor en una empresa (cómo parece ser la tuya) están claramente sostenidos por infraestructura informática, sin duda el DG debería implicarse. Básicamente para poder tener en cuenta las estrategias futuras en base a ella.
Tan importante es que sepa lo que es posible, cómo lo que no.
18 ago 2006 | 01:57 PM
Coincido plenamente con Diego. Es decir de otra forma, lo que he puesto en otro comentario en el "El director general aprende tecnología".
28 ago 2006 | 12:36 PM
Yo creo que esa pelea la tiene el departamento de sistemas y muchos otros departamentos de la empresa, como RRHH (donde esa frase de "Y entiendo que la primera labor del departamento (y de su director) es crear (o fomentar) esa cultura de IT como elemento diferenciador e integrarlo en la cultura." es perfectamente aplicable sambiando IT por RRHH). También marketing, o también I+D, o también...
Al final, al Director General le suelen interesar: las ventas (si "vamos bien" o si "vamos mal"), las finanzas ("andamos bien o mal de perras") y luego, dependiendo de su origen, otra cosa (si viene de fábrica le interesará la producción, si viene de comercial le prestará más atención a marketing, si viene de RRHH... si viene de RRHH... bueno, la ciencia ficción para otros sitios).
Lo demás, me temo, son "funciones soporte" que tienen que ser como los árbitros en el fútbol: a pasar desapercibidos.
30 ago 2006 | 05:53 PM
El perfil del DG suele decir mucho del tipo de empresa que es o como se gestiona. Yo lo he visto especialmente en los laboratorios farmaceúticos y en distribución.
Que el DG venga de finanzas o de comercial/operaciones "marca" la forma de trabajar de la compañía. Habitualmente (como siempre, injusta generalización), los primeros inciden mucho más en los costes y los segundos en los ingresos. Hace tiempo, Lula habló de este tema hace algún tiempo, pero no encuentro el post (http://seccionfemenina.blogspot.com/).