Coinciden en el tiempo (al menos en mi bloglines) un par de post sobre consultoría y consultores (ex, realmente). Uno de Raúl (exConsultor Anónimo) y otro de tic616 (exConsultor). Y una especie de corolario de Julen . Como siempre, sus análisis son brillantes, pero en vez de comentar en cada uno, recojo las ideas para aportar un detalle que creo no se valora suficientemente.

Puedo hablar del tema porque yo estaba en 2003 en un puesto de "las capas más perjudicadas fueron (fuimos) las intermedias". Casi de un día para otro te encontrabas que los siete u ocho años que habías dedicado intensamente a la compañía valían muy poco y que tu futuro en la casa estaba muy oscuro. No era un problema personal, era un problema de evolución de la pirámide, convertida en un rombo que había que adelgazar por el medio. Coincido plenamente con la frase "Ese desperdicio de talento - se perdía justo donde más conocimiento había, y no lo digo por mi -". La consultoría dejaba de necesitar tanto talento para necesitar más fuerza bruta (la receta de Raúl). La paquetización y estandarización se convertía en el objetivo de las empresas de consultoría.

Pero creo que hay otro factor que intervino en ese momento y aún pesa más ahora. Cuando yo era poco más que un "pitufo" en mi primer cliente (una gran multinacional de distribución), era objetivo que podías dar ciertos consejos sobre procesos y tecnología y aportar con ello soluciones. La preparación de la mayor parte de tus interlocutores en el cliente era bastante baja. Y me refiero a capacidad de análisis y conocimiento tecnológico, no a conocimiento de su negocio. Recuerdo que montamos un CAU para 2000 usuarios entre tres personas, la más experimentada con apenas tres años. Con un poco de sentido común y metodología, aportabamos mucho a tu cliente, aunque solo fuera por su carencia de recursos especializados (perdón por lo de recursos).

Ahora en todas casi todas las organizaciones es fácil encontrar gente con esa preparación. Ex-consultores, gente que ha rotado más entre empresas e incluso entre diferentes sectores. Y eso hace que el consultor que viene de fuera tenga que optar por el modelo masivo, inalcanzable de forma interna (que sigue imperando en las grandes consultoras y grandes clientes) o por el modelo de aportar mucho más conocimiento y análisis (lo que llaman consultoría artesana ), para el que ahora tiene que ser más valioso, porque el "cliente" también tiene ahora esa capacidad.

Yo ejerzo de "directivo intermedio" (tic616 dixit). Pero me sigo considerando consultor. Desde dentro, pero consultor. Y así intento que sigamos trabajando en mi departamento. Aportando análisis primero y desarrollo tecnológico despues, y continuidad más adelante. Con gente de dentro o de fuera. En todas las fases.

A veces contrato consultoría masiva. Esa consultoría "al por mayor" es necesaria, aunque probablemente no es consultoría y la palabra que se usa para ello ahora me horroriza (bodyshopping y su más despectiva traducción). Porque esto no lo puedo asumir internamente, necesito mano de obra para tareas puntuales.

Otras veces necesito consultoría "de verdad". He contratado personas con ese perfil en mi departamento. Y me alegra ver que el Director General hace lo mismo en otros departamentos. Por eso, cuando contrate esa consultoría externamente, necesitaré tener muy claro que el objetivo del proyecto es mejorar la rentabilidad de mi negocio, no cumplir un plazo o proponer una receta ya sabida. En eso, Raúl, tic616, Julen, la clave será, como siempre en consultoría, la CONFIANZA.

NOTA: Las dos frases entrecomilladas son literales del post de tic616 .