Alberto Sagredo se queja sobre una entrega fallida de Apple y me pone en bandeja un post sobre métricas inadecuadas, de los que gustarían a Angel o a Mario y están tan lejos de los "momentos de la verdad" que en su día describía Antonio y me hicieron engancharme a su blog.
Restulta que supuestamente ayer él rechazó una entrega, que afirma que no se intentó realizar. Si tengo que elegir entre creer a Alberto o al transportista, elijo lo primero. Y es que una métrica inadecuada lo explica todo.
El reparto de "última milla" es la parte más completa (y cara) de la logística. Especialmente si la entrega es en domicilios particulares, donde las posibilidades de éxito en la entrega disminuyen mucho: las personas trabaja, el horario de entrega coincide con ese trabajo, etc. Pero, claro, alguién quiere medir la "calidad" de las entregas realizadas.
Y decide que la métrica debe ser las entregas realizadas en plazo (lo normal). Pero los números salen muy malos porque muchas veces van a entregar y no hay nadie en casa (aún estamos en la buena fe). Para arreglar los números (no las entregas), se decide que las entregas no realizadas por culpa del destinatario no deben contar como error. Y se denominan "rechazadas", "ausente" o cualquier sinónimo que traslada la responsabilidad del no-éxito al destinatario y no al transportista.
Y entonces aparece la picaresca. Como lo que en el sistema se marca como "Rechazado/ausente" no penaliza a esa franquicia, mientras que lo entregado suele penalizar, se decide que todo lo que no se entrega, bien por ausencia real o, simplemente, porque ese día no ha convenido realizar esa ruta o pasar por el punto, debe ser marcado en el sistema como "Rechazado/ausente".
El servicio no se realiza. La calidad real del servicio no es buena. Pero los indicadores son buenos y el "sistema de gestión de la calidad" funciona perfectamente ante cualquier auditoria.
El único indicador bueno debe ser el de entregas realizadas. Y lo que deberás adecuar a la realidad de tus destinatarios es el objetivo a conseguir. Si entregas en oficinas, no debes tener problemas de horario. En domicilios, si. Pues el indicador debe ser el mismo, pero el objetivo a alcanzar no. Y puede que un 3% sea un valor excelente en el segundo caso (o no, los valores son ilustrativos). No te esfuerces en convertirlo en un 0,3% modificando el indicador.
Por cierto, a algunos se les ha ocurrido hacer negocio resolviendo el problema de la última milla. ¿Cómo?. Eliminando el riesgo de ausencia real.
4 dic 2008 | 06:33 PM
Esto me recuerda los procesos de definición de SLAs en un entorno TI. Proceso tedioso y complejo, en el que muchos clientes quieren pasar de 0 (no medir nada) a 100 (medir la velocidad de giro de cada disco duro de una cabina de almacenamiento) en una sola fase.
Al final se obtienen complejos y engorrosos mapas de ANSs que sirven para todo menos para lo único para lo que fueron diseñados: saber si nuestro cliente/usuario está satisfecho.
Simplificando mucho, la métrica adecuada es aquella perceptible por el usuario final del servicio y que sirve para saber si el usuario está satisfecho o no. El resto... son indicadores (KPIs, acuerdos de nivel operativo o como sea...) que tienen que darnos pistas para saber qué falla cuando cliente no está satisfecho.
7 dic 2008 | 12:29 PM
...lo cual me recuerda que hace mucho que no hablo del tema en mi blog. ¡Y no será porque los proveedores me tratan ahora mucho mejor que antes! (Voy por mi cuarto operador móvil en un año y a punto de mandar a mi banco actual a hacer fritura de trigueros...)
Por eso a mí no me gustan los sistemas de retribución basados en objetivos medibles y que reflejan resultados a rabioso corto plazo. Entiendo la problemática, y que al final tienes que medir por algo... o a lo mejor no, no lo sé. ¿Es obligatorio medir para pagar?
El problema con los incentivos es que por muy cuidadosamente que estén diseñados, siempre aparecerá el fantasma de aquello de "hecha la ley, hecha la trampa", es decir, vendrá un listo que nos tire por tierra todo el sistema. Y como representan siempre óptimos locales, siempre se podrá buscar una manera de lograr el óptimo local que sin embargo machaque el resultado global.
En fin, yo creo que aquí hay una nube de evaporación de las que Mario es experto en disipar: necesito objetivos concretos para poder medir el desempeño de mis colaboradores de forma justa y objetiva, pero a su vez los objetivos concretos hacen perder visibilidad sobre la meta última. (No sé si está muy bien expresada, pero hace mucho que leí los libros de Goldratt ;-)
En cualquier caso, interesante tema para seguir reflexionando.
Un abrazo,
Antonio.
8 dic 2008 | 09:52 PM
La clave es que el objetivo ayude necesariamente al fin último. Si no, se buscará mejorar el objetivo, aunque no suponga un mejor resultado global.
Si lo que importa es el tiempo de no caída del servidor, no lo paro para ampliar la RAM, aunque eso mejoraría el rendimiento para los usuarios; si es el número de llamadas atendidas en el call-center,intento colgar rápido, no solucionar el problema...y así hasta el infinito de ejemplos en los que se identifica, para calcular posteriores bonificaciones, un objetivo claro, numérico, cuantificable, pero totalmente contraproducente para el desempeño de la compañía.